27 mai 2021
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Comment motiver les jeunes générations ?

Il est évident que le rapport au travail a fortement évolué entre la génération du DRH et celle du Millennial, passant d’un travail mécanique (tâches dites « algorithmiques ») à un travail de plus en plus créatif avec la nécessité d’expérimenter pour trouver la solution (tâches dites « heuristiques ».).

Imaginez cette discussion entre un Millennial et un DRH avec 40 ans de carrière derrière lui :

« Je vous remercie pour mon augmentation qui va au-delà de mes espérances mais malgré cette récompense, j’ai le sentiment de ne plus être motivé. »

« Attendez ! 5% d’augmentation, c’est du jamais vu chez nous, vous ne pouvez pas me dire que vous êtes malheureux dans votre travail ! Votre supérieur est content de vous : vous êtes rigoureux, vous appliquez à la lettre les procédures, vous répondez aux standards de l’entreprise et en plus vous avez bien d’autres avantages : voiture de fonction, taxi gratuit, télétravail et j’en passe ! »

« Oui mais ce n’est pas ça le problème, je ne prends plus de plaisir à faire mon travail. »

« Le « plaisir », vous pensez vraiment qu’il a sa place au travail ? »

DES JEUNES AU PROFIL POLYVALENT

Ces jeunes générations qui effectuent leur premières expériences durables dans le monde du travail rechignent à adopter une vision du travail traditionnel. Travailler ne doit pas être ressenti comme une tâche ou un devoir.

L’épanouissement personnel est la priorité des “millenials” et de la génération Y. Il ne s’agit pourtant pas d’un caprice qu’une génération riche de l’expérience de leurs pères.

Grand nombre de ces jeunes sont diplômés de grandes écoles et ont un parcours qui apparaît paradoxalement classique.

Or, l’essence de cet enjeu se trouve ici : autrefois les personnes voulant faire de leur vocation une carrière se considéraient comme artiste, artisan, pompier, médecin ou encore écrivain … tant de vocations qui invitent au dépassement de soi et qui inscrit l’individu dans un cycle qui le dépasse.

Quel étonnement un “boomer” — terme utilisé de manière quelque peu moqueuse par ces millennials pour désigner les attitudes stéréotypées attribuées à la génération des baby boomers — doit ressentir en constatant qu’un étudiant ayant un diplôme d’ingénieur ou de droit dans la poche renonce à envisager une carrière plus traditionnelle et tracée au sein d’une entreprise et pense plutôt à ouvrir son propre restaurant, effectuer une année sabbatique pour voyager ou se reconvertir vers les métiers de l’artisanat.

A travers le renoncement ou le manque de motivation à travailler au sein d’entreprises jugées trop traditionnelles, c’est tout un système pourtant pérenne qui est remis en cause.

Notre système économique redistribue-t-il inégalement la richesse selon ces jeunes générations ? Ou le désir d’aventure et la quête de la satisfaction individuelle prend le pas sur un avenir plus conventionnel et sûr ?

Ces jeunes n’imposent pas de limites à leur quête de satisfaction et de bonheur, ce qui instaure de fait un certain hiatus entre le parcours choisi et l’objectif de vie arboré.

Comment motiver des jeunes en quête d’eux-mêmes et si facilement entrepreneurs ?

L’enjeu est désormais de souligner aux managers de demain et d’aujourd’hui que les entreprises et le travail sont des acteurs précieux de l’épanouissement personnel.

DES LEVIERS DE MOTIVATION À ADAPTER POUR TENIR COMPTE DES ASPIRATIONS DES MILLENNIALS

Dans les entreprises traditionnelles (hiérarchiques, bureaucratiques avec un fort niveau de contrôle et de commandement), lorsque les collaborateurs accomplissent la tâche voulue, ils sont récompensés et à l’inverse lorsqu’ils échouent, ils sont tout simplement « sanctionnés », il s’agit de la politique « de la carotte et du bâton (1) ».

De nos jours, ce système de motivation semble dépassé et incohérent pour manager les nouvelles générations qui privilégient un environnement professionnel propice à l’épanouissement personnel.

Le succès du modèle d’organisation des start-ups auprès des jeunes générations symbolise ce changement de paradigme : la frontière entre l’espace de travail et l’espace personnel s’amoindrit.

Pour motiver leurs jeunes employés, ces “jeunes” patrons misent sur un environnement familial et amical où chacun est garant de sa propre productivité.

L’espace de travail est alors abordé comme un espace de jeu où le salarié est invité à exprimer l’enthousiasme d’un joueur allant au Casino lorsqu’il franchit les portes de son entreprise. Le travail se mêle à l’amusement.

La rémunération est un critère de choix important mais non suffisant pour intégrer ou rester dans une entreprise. Selon Harry Harlow et Edward Deci (2), les nouvelles générations fonctionneraient à la motivation « intrinsèque ».

Pour rappel, ces scientifiques distinguent trois types de motivation :

la première motivation est liée à nos besoins primaires (nous devons manger pour apaiser notre faim ) ; la deuxième motivation est extrinsèque, elle concerne la récompense ou la peur de la punition en fonction du travail accompli ; la troisième motivation est intrinsèque, elle se rattache à la gratification de soi-même, c’est-à-dire prendre du plaisir à effectuer la tâche/activité confiée. Cette dernière motivation est fragile et nécessite un environnement favorable à son développement.

LE SYSTÈME DE RÉCOMPENSE/SANCTION : UN CLASSIQUE DES ENTREPRISES

Bien que le système de récompense/sanction soit fortement ancré dans nos entreprises, il se voit progressivement remis en cause par les besoins des jeunes générations et par l’évolution de l’emploi au cours des dernières décennies avec notamment la progression du tertiaire.

Les aspirations de cette jeune génération s’orientent majoritairement vers un besoin d’épanouissement au travail avec un souci constant de bien-être au travail.

Ainsi, la troisième motivation décrite par Harlow et Deci devient un enjeu crucial. Il ne faut cependant pas oublier que beaucoup de ces jeunes sont en situation précaires et ne peuvent se permettre de renoncer à un système certes traditionnel mais garantissant une sécurité financière, aussi maigre soit-elle.

La recherche du bien-être par l’épanouissement au travail est légitime et n’est pas le propre de ces jeunes générations ; cependant elle est symptomatique d’une montée de l’individualisme où le “moi” prime sur le “nous”. Il ne s’agit plus de l’entreprise comme partie intégrante de l’individu mais bien l’individu comme partie intégrante de l’entreprise.

Un tel schisme invite les entreprises à remodeler leur management organisationnel. Ce constat déstabilise le système de récompense traditionnel.

Daniel Pink démontre que la récompense, notamment financière, peut démotiver l’individu.

En effet, toujours selon l’auteur, essayer de motiver un dessinateur industriel qui aime son travail et tentez d’obtenir qu’il fasse encore mieux en liant sa rémunération à un produit performant :

« De façon certaine, il redoublera d’effort à court terme, après quoi il se désintéressera de plus en plus de ce travail »

La motivation extrinsèque diminue la motivation intrinsèque, le plaisir de faire. Notre dessinateur industriel établit un lien de cause à effet entre récompense et activité.

Pire encore, imaginez que l’entreprise qui emploie ce dessinateur décide de mettre fin aux avantages de type « abonnement téléphonique gratuit ou taxi gratuit, etc. », le mécontentement sera grand , car le dessinateur considérait ces avantages comme acquis. Or dès qu’un avantage est acquis, il perd de son pouvoir de motivation.

Par ailleurs, la récompense pécuniaire n’est plus un critère discriminant pour choisir son nouvel environnement professionnel et est susceptible de créer un effet d’accoutumance.

En effet, à l’image d’une drogue, elle procure du plaisir à court terme mais le besoin d’en disposer encore plus augmente progressivement. Payez un enfant pour faire ses devoirs de mathématiques et vous serez obligé de le payer à chaque fois !

« Les récompenses créent une accoutumance dans la mesure où, une fois qu’elle est proposée, une récompense conditionnelle conduit l’agent à l’espérer chaque fois qu’il sera confronté à une tâche similaire, ce qui oblige à récompenser encore et encore (3) ».

Ici, accoutumance rime avec monotonie : ces récompenses matérielles et traditionnelles peuvent être perçues comme autant de moyens d’accepter — car qui refuse une promotion ?— une vie rangée rythmée par le fameux slogan représentatif de cet idéal individualiste “métro, boulot, dodo”.

Au-delà de ce constat, le système de récompense traditionnel semble réduire notre créativité et ce d’autant plus dans le cas des tâches heuristiques qui nécessitent une souplesse d’esprit et de l’inventivité pour résoudre un problème.

VERS UN SYSTÈME DE MOTIVATION INTRINSÈQUE COHÉRENT

Comme évoqué précédemment, la motivation intrinsèque est liée au plaisir que l’individu trouve à passer à l’action sans pour autant attendre une récompense externe. Notamment avec l’évolution de notre société et les besoins des Millénnias qui représenteront un salarié sur deux dès 2020.

La liberté d’entreprendre constitue alors le principal levier de motivation. Un système qui semble correspondre de plus en plus au besoin des jeunes générations qui remettent en cause l’autorité , souhaitent entreprendre au sein même de l’entreprise et considèrent leur carrière comme le résultat de nombreuses expériences.

Dans ce contexte, l’entreprise se doit de fournir d’une part une rémunération attractive permettant notamment de capter un maximum de candidats et d’autre part un environnement propice au développement de la motivation intrinsèque au travers notamment des leviers suivants : accorder de l’autonomie à ses collaborateurs dans l’accomplissement de leurs missions.

Une situation qui nécessite d’accorder sa confiance sur ce que le collaborateur fait, comment et avec qui il le fait et enfin où il le fait. Bien entendu, donner de l’autonomie ne signifie pas encourager l’anarchie où chacun fait ce qu’il veut en fonction de son intérêt personnel.

Il s’agit plutôt de créer un environnement favorable à l’autodiscipline où chacun partage, s’approprie et cherche à réaliser la vision stratégique de l’entreprise : chaque activité/tâche contribue alors à la réussite collective ;

fixer des objectifs atteignables, éventuellement juste au-dessus des capacités du collaborateur, pour développer son implication et son sentiment d’utilité ; reconnaître le travail du collaborateur pour développer l’estime de soi. La gratitude est alors un moyen efficace pour augmenter l’optimisme pour celui qui la cultive et pour celui qui la reçoit ; favoriser l’entraide et l’écoute pour créer un collectif soudé. Un exemple connu peut venir compléter la démonstration : Didier Deschamps ! En effet, ce coach a su créer une dynamique collective positive menant son équipe à la victoire ; « il a su établir une ambiance de grande liberté dans un cadre strict nécessaire à leur bon travail (4)».

Si les “Millenials” sont friands de la quête du bien-être cela doit être intégré par les managers: les salariés sont de plus en plus désireux d’acquérir une certaine autonomie et flexibilité lorsqu’il advient de leur productivité.

LA CULTURE DE LA BIENVEILLANCE : VÉRITABLE TERREAU DE LA MOTIVATION INTRINSÈQUE

Ainsi, une culture dite « bienveillante » qui privilégie des comportements individuels et collectifs orientés autour de l’autonomie, l’implication, la gratitude et l’entraide permettrait à chacun de se réaliser et développer son potentiel.

« A CHAQUE ENTREPRISE SA DÉFINITION DE LA BIENVEILLANCE EN FONCTION DE SON HISTOIRE, DE SA VISION ET DE SON COLLECTIF »

D’une manière générale, il s’agit d’un engagement de chacun pour améliorer son rapport à l’autre et pour créer un environnement de travail où l’individu occupe une place centrale dans la performance de l’entreprise. Il s’agit bien de l’individu comme partie intégrante de l’entreprise et chaque acteur a à y gagner.

Instaurer une culture de la bienveillance est un réel effort qui doit être porté par le top management et co-construit avec les équipes pour garantir son succès dans la durée.

Remodeler l’entreprise de demain prend du temps et nécessite auparavant quelques brouillons et autres expérimentations.

Si la bienveillance devient maître mot du management 2.0 il ne s’agit pas de tomber dans une forme de fausse niaiserie mais bien dans une entreprise d’îlot protégé.

Paradoxalement, les jeunes générations sont, fautes de motivation face à un système parfois trop hiérarchisé, avide d’être motivés et impliqués dans une entreprise qu’ils considèrent dès lors comme un espace privilégié.

Ces jeunes générations sont à la recherche de challenges à effectuer et veulent se dépasser. Favoriser la souplesse dans l’attribution de responsabilités est la voûte clé pour parler et engager ces jeunes polyvalents et prometteurs.

L’ouvrage « La bienveillance en entreprise : utopie ou réalité »(5) peut notamment éclairer le lecteur sur les actions à initier pour encourager les comportements bienveillants en entreprise.

Source :

[1] Pink D., (2011). « La vérité sur ce qui nous motive ». Paris : Flammarion

[2] Deci E., (2005). « Self determination theory ». Rochester University

[3] Pink D., (2011). « La vérité sur ce qui nous motive ». Paris : Flammarion

[4] Assayag, S. (2018). « Management : pourquoi Didier Deschamps est un excellent coach de millennials ». Paris : Challenges

[5] Chavanne, PM. & Truong, O. (2017). « La bienveillance en entreprise : utopie ou réalité ? ». Paris : Eyrolles

Muriel Touaty, Partner, Education, Innovation

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